宋志平:企業該如何選擇新業務?

宋志平 · 2020-01-26 13:54

聰明人和笨人的區別是什么。聰明人不犯同樣的錯誤,笨人總是重復犯錯誤。一家好的企業,應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓,尤其是失敗的教訓,這是非常重要的。

“小而美”的企業也是成功的

“專業化”和“多元化”是企業面臨的重大選擇,焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子里”。

在業務選擇上,企業常為專業化還是多元化苦惱:如果放在一個籃子里就必須放對,萬一這個籃子出了問題就會全軍覆沒;分放在多個籃子里,雖然安全系數高了,但籃子太多又會增加成本。

由于過去幾十年一直在管理工廠和產業集團,我是個專業主義者,或者說身上有專業化的基因。

“工欲善其事,必先利其器”,我認為做企業首先要有專業化能力,這是企業安身立命的根本。

著名的帕卡德定律指出,一家企業面臨的機遇太多、選擇太多,反倒有可能會衰敗。許多企業失敗并不是不創新,而是戰線拉得過長,導致顧此失彼,找不到重點和關鍵。

所以,做企業必須引以為戒,業務不在于多而在于精,切忌“狗熊掰棒子”,一定要突出核心專長和核心競爭力,對已有產品精耕細作,不斷完善和創新,不停地更換產品和盲目地新增業務都是不可取的。

多年來,歐洲很多國家的工業發展都是走專業主義道路的。企業的資源和能力都是有限的,對大多數企業來說,還是要走專業化道路,抵擋住非專業化機遇的誘惑。

管理學家赫爾曼·西蒙有本書叫做《隱形冠軍》。歐洲債務危機時,有著強大制造業的德國一枝獨秀,成功渡過危機。奇跡的根源是什么?德國制造的背后是什么?

赫爾曼認為,德國制造崛起的秘密就在于隱形冠軍企業,他研究了全球2734家隱形冠軍。其中,德國1307家,占到接近一半。

什么是隱形冠軍?赫爾曼給出了3個標準:市場份額排名全球前三、銷售額低于50億歐元、沒有很高的知名度。

依托著專業化的技術和國際化的市場兩大支柱,隱形冠軍以一絲不茍、精益求精的工匠精神,在窄而深而不是淺而寬的領域做到極致。像德國一家做鉛筆的公司,供應了世界上80%的鉛筆,一家做拴狗鏈的公司全球市場占有率達70%。

從隱形冠軍來看,這類專業化企業展示的“小而美”的生存優勢耐人尋味。

研究隱形冠軍,對于振興實業以及如何做企業有著深遠借鑒意義。中國正在大力發展實體經濟,如果我們有2000個隱形冠軍,在國際市場將獲得更多競爭優勢;如果有5000-10000個隱形冠軍,中國將成為制造強國。

那么,企業該如何培育隱形冠軍?從我的實際經驗來看,有幾個要素很重要:

文化。文化的重塑是制造業強大的重要基礎。隱形冠軍崇尚工匠精神,包括追求卓越的創造精神、精益求精的品質精神、用戶至上的服務精神。這些企業成功的邏輯其實很簡單,就是把那些看似毫不起眼的事情做得好一些、再好一些;

環境。隱形冠軍的成長需要沃土,有寬松的環境、適宜的機制,才能激發活力和創造性。像北新建材和中國巨石兩家上市公司,都是用混合所有制的方式推動了產業發展;

管理。隱形冠軍的故事告訴我們:中小企業要做專業務,拓展國際市場;大企業要瘦身健體,突出主業、分攤業務,形成若干個隱形冠軍;

選人。隱形冠軍需要專業的人才與團隊,尤其是企業領導人必須是心無旁騖、兢兢業業,對事業專注、對工作盡心的癡迷者。

這些是企業專業化需要注意的幾個要點。

“適度多元”對沖風險

需要注意的是,企業堅持專業化并不等于產品單一化。在做好現有主產品的同時,可以按照“有限相關多元”戰略,在產業鏈上做適當延伸,精耕主業內的細分領域,建立風險對沖機制。

這就如同“同心圓”的概念,在確保核心業務的基礎上,穩步擴展同心圓的面積。

1997年,北新建材上市前曾有一段時間,石膏板賣得非常好,成了工廠的“印鈔機”。但好景不長,一些外資企業看到中國石膏板市場的潛力,紛紛在中國投資建廠,一些小生產線也冒出來搶占市場。

很快競爭就達到白熱化程度。在競爭最激烈的時候,北新一度想與外企展開合作,談判談了一輪又一輪,但當時外企對于合資提了很多苛刻條件,如要求控股等,這是我們不能接受的。

合資談判破裂,加劇了外企與北新打價格戰。當時石膏板價格從高處差不多跌下來一半,股民因此擔心北新業績下滑,引發了股價下跌。

那段時間可以說是我和北新的至暗時刻。由于壓力過大,我得了視網膜炎,視力嚴重下降。這讓我想起小時候讀《西廂記》里的話,“眼中流血,心內成灰”。

然而世道總不會辜負努力的人,形勢很快迎來了轉機:

當時外企生產的石膏板質量不夠過硬,施工方不喜歡,而北新由于一直倡導“一切服從于市場”,在產品市場上的優勢漸漸擴大,擁有了越來越多的客戶。相反,外企的生意則越來越差。有的還撤出了中國市場。

硝煙散盡,我開始思考過去長期沒有思考的問題,即傳統經濟時代提倡的專業化、規?;l展思路是不是遇到了問題。如果一味走產品單一化道路,我們可能會重復很多企業好的年頭掙兩億、差的時候虧兩億的老路。

于是,我們果斷調整發展戰略,提出以同心圓模式進行產業擴張的戰略思路。

這也就是“有限相關多元”戰略,核心是先做好現有的核心業務,再根據企業需要,順著上下游產業鏈,有限度地向多元化方向發展,在相關產品、相關產業里迅速擴展,追求多品種、配套化和高附加值,實現業務升級。

“多元”前面為什么要加一個限定詞“適度”?看過雜技轉盤子表演的人都知道,技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數量的盤子同時轉動,盤子再多就很難控制了。

所以多元化戰略并不是什么都做,要合理地選擇投資項目,使業務產生協同或互補效應,實現組合優化。

要想做到這一點,我認為應該遵循兩個原則:

1.關于業務數量,可以一個為主,兩個為輔,總數不超過三個,再多了不一定能做好,而且也沒有必要;

2.始終堅持不是主業不做、高風險的投機項目不做、不符合戰略的重組不做的“三不”原則。企業在擴張過程中,若選擇的業務沒有密切聯系,最終會由于結構不合理而支撐不住,這是很多企業倒下的一個規律。

得益于新戰略的實施,在后來全國石膏板行業最困難時期,北新逆勢而上,不僅鞏固了原有核心業務,高檔建筑涂料等眾多新產品也如雨后春筍般茁壯成長。

后來我到中國建材和國藥集團任職時,也遵循“有限相關多元”戰略,2018年國內新材料業務讓中國建材賺了100億元的利潤。

實踐證明,這一戰略減少了業務過于單一帶來的機會風險,擴大了營業規模,確保了核心競爭力,既承襲歷史又關注未來,既堅守傳統主業又穩健開發新業務,業務發展成功的概率更高。

當然,在選擇多元業務時,有的企業并不強調產業的相關性,甚至刻意回避這一點,比如投資型公司。

因為任何一個領域都會有周期性問題,周期來臨時無法對沖,這是很多專業化公司遇到的困擾。如在鋼鐵行業,有的企業涉足金融和房地產業,在全行業虧損時仍有不錯的盈利,而只順著產業鏈發展的企業過得就比較難。

因此,站在大企業集團的高度來看,可以結合自身實際,探索適度多元化發展,從資本收益、公司戰略等角度出發,進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業具有獨特資源和經營能力的產業領域,注重業務之間的對沖機制。

這樣既可以確保企業不會因行業波動而面臨顛覆性風險,也可以獲得穩定持續的收益。

企業該如何選擇新業務?

無論是專業化還是多元化,都會涉及選擇業務的問題。選擇新業務是企業發展的大事,也是最難的事。

企業要有選擇地做業務,在專業性和風險管控之間進行反復考量,而不是有業務就做。中國建材這些年在新興產業領域選了不少新業務,但選擇每個業務時都是慎之又慎。

在新業務發展方面,我在長期實踐之中總結出了很多原則,主要包括“四問”“四要”和“四不做”。

1.企業在選擇新業務之前要進行“四問”。

一問自身是否有優勢。擬進入的領域是否符合企業戰略需要,是否對該領域有充分的了解和認識,并能結合技術、人才、管理、文化等優勢,形成足夠的駕馭力;

二問市場是否有空間。擬進入的市場是否有足夠的容納度,能否為業務成長提供支撐,如市場太小甚至幾近飽和就不宜涉入;

三問商業模式能否復制。商業模式有的容易復制,如肯德基、麥當勞、星巴克等企業的商業模式;有的則不易復制,如全聚德烤鴨,A師傅和B師傅烤出的鴨肉味道就不完全一樣。選擇能迅速復制的業務,就能更快形成規模;

四問與資本市場能否對接。企業的效益不僅包括從產品中獲得的利潤,還包括資本市場的市值,要把產品利潤在資本市場放大。

2.對照“四問”,一項業務能不能做就有了基本判斷。那這項業務能不能長久做下去呢?關鍵點位在哪里?還應牢記“四要”。

一要風險評估,明確風險點在哪里、風險是否可控可承受,一旦出問題能否進行有效的切割和規避,把損失降到最低;

二要專業協同,專業的平臺公司要與現有業務產生協同效應,提升產業鏈綜合競爭力;

三要收購團隊,重組技術就是重組團隊,重組團隊要重視收購研發中心。有一個扎實的基礎,有一班整齊的人馬,再去做創新就會相對容易些;

四要執著堅守,發展新業務不是一朝一夕的事,一定要有執著的勁頭、堅守的毅力,否則是做不成大事的。

我的體會是,要想深入了解一家企業,以及企業的業務、產品、技術等,沒有10年不行;要想做到徹底掌握、運用自如,需要20年;要做到極致,需要30年。

3.在業務選擇上,還要設定底線,也就是“四不做”。

過剩產能項目不做。水泥、玻璃等過剩行業正在減量發展,因此要在品種上、質量上、產業鏈上精耕細作,而不是在數量上、規模上、速度上做文章;

不賺錢的項目不做。一個項目能不能賺錢、盈利點在哪里、盈利模式是什么,這些問題都必須事先明確;

不熟悉的項目不做。如果一個項目,企業里沒人熟悉情況、沒人說得清楚、沒人能做出清晰的判斷,這種項目十有八九會虧損;

有法律風險的項目不做。不注重法律風險的企業,很容易陷入泥潭。

這每一“問”、每一“要”和每一個“不做”,都是我從多年來的成功和失敗之中總結出來的,也是在回答年輕一代腦子里潛在的問題,告訴大家界限是什么。

我常想,聰明人和笨人的區別是什么。聰明人不犯同樣的錯誤,笨人總是重復犯錯誤。一家好的企業,應該認真地總結成功的經驗和失敗的教訓,尤其是失敗的教訓,這是非常重要的。

(文章來源:正和島;作者:宋志平)

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